دنیس سنچیسف، بنیان‌گذار استارتاپ بیمه‌ای میندارو از دلایل شکست این کسب‌وکار می‌گوید / توهم محاسبه روی کاغذ
وقتی تصمیم می‌گیرید استارتاپی راه بیندازید و برای موفقیت رؤیاپردازی می‌کنید، بسیار بعید است که استارتاپ‌تان را در بین ۹۵ درصدی تصور کنید که شکست می‌خورند، اما واقعیت این است که عمر بیشتر استارتاپ‌ها به‌سرعت به پایان می‌رسد و پرونده‌شان برای همیشه بسته می‌شود. مطلبی را که در ادامه می‌آوریم، کارآفرینی به نام «دنیس سنچیشف» نوشته است. سنچیشف بنیان‌گذار استارتاپ شکست‌خورده‌ای در حوزه اینشورتک به نام «میندارو» بوده و در این مطلب، با نگاه به گذشته، دلایل شکست این استارتاپ را کندوکاو می‌کند.
روی کاغذ همه‌چیز مرتب بود؛ بازاری بزرگ و پرجنب‌وجوش در دسترس‌مان بود، صنعتی که انتخاب کرده بودیم باب روز بود، تیم مدیریتی درجه‌‌یکی داشتیم، مشاورانی رده‌بالا در اختیارمان بود و یک شتاب‌دهنده شناخته‌شده سرمایه‌ای مناسب در اختیارمان گذاشته بود. پس چه اتفاقی افتاد که شکست خوردیم؟
میندارو استارتاپی بود که کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را تشویق می‌کرد بیمه دیجیتال سایبری داشته باشند و از خسارت‌های ناشی از حملات سایبری در امان بمانند. از طرف دیگر، این استارتاپ به سازمان‌هایی که در حوزه امنیت سایبری فعال بودند، کمک می‌کرد از طریق API، به مشتریان‌شان بیمه‌نامه‌های سایبری بفروشند.
استراتژی اصلی ما در میندارو این بود که از نام و اعتبار شرکت‌های دیگر استفاده کنیم و شرکت‌هایی را که از قبل ریسک‌های حمله سایبری را می‌شناختند، به خرید بیمه سایبری از برندی که برایشان آشنا بود، تشویق کنیم. روش کارمان هم این بود که در محصولات اصلی شرکت‌ها و سازمان‌هایی که با آنها تفاهم‌نامه همکاری امضا می‌کردیم، توانایی‌های دیجیتال‌مان را بگنجانیم.
فرایند جذب مشتری ما نیز در روند ثبت‌نام در پلتفرم شرکت‌های همکارمان تعبیه می‌شد. مشوق شرکایمان این بود که از مجوز بیمه ما استفاده کنند و سریع و بدون دردسر، بیمه‌نامه‌ای جامع به مشتریان‌شان پیشنهاد بدهند. این فرایند بدون اینکه لازم باشد شرکت همکار به فکر راه‌اندازی زیرساختی مخصوص و مجزا برای فروش بیمه‌نامه باشد، نوعی ارزش‌افزوده برایشان ایجاد می‌کرد. البته فروش بیمه‌نامه از طریق کانال شرکت مقداری هم درآمد اضافی به همراه داشت.
با کمک میندارو، مشتری می‌توانست ظرف 90 ثانیه مظنه‌ای نسبتاً دقیق از هزینه‌های یک بیمه‌نامه سایبری جامع از طرف بیمه‌گری درجه‌یک را به دست آورد و اگر تمایل داشت، با هر روشی که ترجیح می‌داد، این هزینه را می‌پرداخت و بیمه‌نامه را می‌خرید. ما حتی گزینه «الان بخر، بعداً پرداخت کن» نیز داشتیم تا کسب‌وکارهای کوچک بتوانند جریان نقدینگی‌شان را بهتر مدیریت کنند و بتوانند حق بیمه را به‌صورت ماهانه و اقساطی بپردازند. علاوه بر اینها، از شرکایمان می‌خواستیم که برای دارندگان بیمه‌نامه میندارو مزایای انحصاری در نظر بگیرند و مارکت‌پلیسی مطمئن از شرکایمان ایجاد کرده بودیم تا مشتریان راحت‌تر از همیشه به بیمه‌نامه‌های امنیت سایبری دسترسی داشته باشند.
با وجود همه چیزهایی که توضیح دادم و علاقه زیاد بازار به شرکت‌مان، موفق نشدیم دور بعدی تأمین مالی را اجرا کنیم و ناچار شدیم عملیات شرکت را متوقف کنیم.
میندارو چرا شکست خورد؟
حالا که مدتی از نبودن میندارو می‌گذرد، می‌توانیم گوشه‌ای بنشینیم و درباره اینکه چرا استارتاپی با آن ساختار مسنجم به شکست رسید، فکر کنیم.
۱. فرایند کشف مشتری را درست انجام ندادیم
اگر فرایند راه‌اندازی کسب‌وکاری جدید را تجربه کرده باشید، حتماً می‌دانید که همه‌چیز در مشتری خلاصه می‌شود. وقتی می‌خواهید محصول جدیدی طراحی کنید، باید دقیقاً بدانید که مشکل مشتری چیست و محصول‌تان را طوری طراحی کنید که راه‌حلی برای آن مشکل باشد. «استیون گری بلنک» در کتاب «چهار قدم تا تجلی» می‌نویسد: «آیا مشکلی را که مشتری می‌خواهد برطرف کند، شناسایی کرده‌ایم؟ آیا محصول ما نیاز مشتری را برطرف می‌کند؟ اگر پاسخ مثبت است، آیا مدل تجاری بادوام و سودآوری داریم؟ آیا به اندازه کافی دانش و تجربه کسب کرده‌ایم که محصول‌مان را روانه بازار کنیم؟»
ما مصاحبه‌های متعددی با کارگزاران بیمه و تعدادی از مشتریان بالقوه انجام داده بودیم و داده‌ها و فرض‌های زیادی داشتیم، اما اکنون که به گذشته نگاه می‌کنم، به نظرم می‌رسد به قدر کافی کندوکاو نکردیم و به انگیزه دقیق افراد برای خرید محصولی مانند محصول ما پی نبردیم.
وقتی دانش ما درباره فضای امنیت سایبری و خطرات بالقوه آن بیشتر شد، به نظرمان مضحک می‌آمد که ۹۰ درصد از کسب‌وکارهای کوچک و متوسط آمریکایی بیمه سایبری ندارند. ما از این نکته خبر داشتیم که ۶۴ درصد از این کسب‌وکارها اصلاً نمی‌دانند بیمه سایبری وجود دارد و می‌شود چنین بیمه‌نامه‌ای خرید. به همین دلیل، هر شرکتی را که در فضای دیجیتال حضور داشت، حتی اگر این حضور در یک آدرس ایمیل خلاصه می‌شد، مشتری بالقوه به حساب می‌آوردیم.
این رویکرد باعث شد فرایند کشف مشتری را نادیده بگیریم و متوجه نشویم که بهترین مشتریان‌مان کدام شرکت‌ها می‌توانند باشند. ما نمی‌دانستیم که مشتری نهایی ما دقیقاً کیست. ما با شرکت‌های زیادی برخورد کردیم که حتی اگر می‌دانستند فقدان بیمه سایبری ممکن است دردسرساز شود، فکر نمی‌کردند که باید به این مشکل رسیدگی شود.
۲. شاخص‌های مناسبی انتخاب نکردیم
زمانی که شرکتی را تازه تأسیس کرده‌اید و می‌خواهید آن را به‌مرور گسترش بدهید، باید بتوانید نشان بدهید که فرصت اقتصادی ملموس و محتملی پیش روی شرکت‌تان وجود دارد تا برای سرمایه‌گذاران جذابیت داشته باشید. فرض اصلی ما این بود که اگر بتوانیم ثابت کنیم که پیشگامان صنعت تمایل دارند با ما همکاری داشته باشند و میندارو را به مشتریان‌شان معرفی کنند، دیر یا زود در بخش فروش هم موفق خواهیم شد. این نکته را می‌دانستیم که بعضی از این همکاران انتظارات‌مان را برآورده نخواهند کرد، اما تصورمان این بود که با بازی اعداد بزرگ سروکار داریم و هرچه تعداد شرکت‌های همکار بیشتر باشد، شبکه توزیع قوی‌تری داریم و احتمال فروش افزایش می‌یابد. این رویکرد باعث شد روی فروش واقعی تمرکز نکنیم و به جای آن، به‌دنبال شرکای توزیع بیشتر باشیم.
رویکردی که در پیش گرفته بودیم، در عالم تئوری درست به نظر می‌آمد، ولی درک ناقص ما از مشتریان نهایی موجب شد که نتوانیم مرتبط‌ترین و مناسب‌ترین شرکای توزیع را انتخاب کنیم. علاوه بر این، نمی‌دانستیم مشتریان با محصولی که درون محصول دیگر تعبیه شده، دقیقاً چه رفتاری خواهند داشت.
بنابراین بهتر بود به جای اینکه زمان ارزشمندمان را به امضای قرارداد همکاری با شرکت‌های ریزودرشت اختصاص بدهیم، با همان شرکت‌هایی که در هفته اول به ما پیوستند، کار می‌کردیم و آزمایش‌های بیشتر و دقیق‌تری انجام می‌دادیم. بله، درست متوجه شدید! در همان هفته اول کارمان، چند تفاهم‌نامه همکاری امضا کردیم.
باید نمایه مشتریان نهایی را با دقت و ظرافت بیشتری تجزیه‌وتحلیل می‌کردیم و مسیر نزدیک‌شدن به ایده‌آل‌هایمان را بهتر ارزیابی می‌کردیم و سپس گامی به جلو برمی‌داشتیم و همین فرایند را تکرار می‌کردیم. نتیجه تمرکز بر کانال‌های توزیع این شد که ظرف یک‌ونیم ماه موفق شدیم 12 تفاهم‌نامه امضا کنیم، اما فقط توانستیم یک بیمه‌نامه به فروش برسانیم.
۳. معرفی محصولات جدید را عقب انداختیم
یکی از مهم‌ترین نکاتی که باید در خاطر داشته باشید، این است که باید هرچه زودتر محصول‌تان را معرفی کنید و مشغول طراحی نسخه بعدی شوید. «اریک ریس» در کتاب «استارتاپ ناب» می‌نویسد: «اگر سرگرم طراحی حداقل محصول قابل عرضه هستید، به این قاعده ساده بسنده کنید؛ هر ویژگی و فرایند و تلاشی را که به تجربه مورد نظرتان کمک مستقیمی نمی‌کند، کنار بگذارید.»
ما به‌طور رسمی یک نهاد بیمه تأسیس کرده بودیم که چند ماه پیش از اینکه مسیر فروش دیجیتال آماده به کار شود، می‌توانست بیمه‌نامه بفروشد. این فرصت را داشتیم که یکراست سراغ مشتریان نهایی برویم و فروش بیمه‌نامه به همان شیوه قدیمی را آزمایش کنیم و به موانع مسیر توزیع دیجیتال پی ببریم. اما منتظر مسیر دیجیتال کامل و کارآمدی مانده بودیم که بتواند درون کانال‌های توزیع‌مان تعبیه شود و امکان انتخاب روش پرداخت را هم داشته باشد.
چنین رویکردی را به این دلیل در پیش گرفته بودیم که فکر می‌کردیم فروش بیمه‌نامه به روش قدیمی دقیقاً همان چیزی است که می‌خواهیم تغییرش بدهیم و از آنجا که قرار نیست از چنین مسیری به مشتریان‌مان دسترسی داشته باشیم، پس با انجام این کار به داده‌های مرتبطی نیز دست نخواهیم یافت. فرض دیگرمان این بود که حتی اگر موفق شویم از مسیرهای قدیمی تعدادی بیمه‌نامه بفروشیم، به هیچ‌وجه نشانه‌ای از کارآمدی کسب‌وکار ما و کاری که می‌خواهیم انجام بدهیم، نخواهد بود.
درسی که از این تجربه گرفتم این بود که باید فروش را بسیار زودتر از آنچه در ذهن‌مان است، آغاز کنیم؛ حتی اگر فکر می‌کنیم که هنوز آمادگی کافی نداریم و محصول‌مان به‌زحمت کار می‌کند. تنها چیزی که اهمیت دارد علاقه و توجه بازار است و اگر فروش را خیلی دیر آغاز کنید، ممکن است در نهایت چیزی را بسازید و روانه بازار کنید که دیگر هیچ‌کس به آن احتیاج ندارد.
۴. اولویت‌بندی‌مان اشتباه بود
اولین نسخه سایت ما آماده شده بود، ولی وقتی با تعدادی از سرمایه‌گذاران احتمالی صحبت کردیم، بازخوردشان این بود که سایت‌مان آن‌قدر خوب نیست که بتواند سرمایه چشم‌گیری جذب کند و باید هرچه زودتر شکل و ظاهرش را بهتر کنیم. به‌دنبال این توصیه، این واقعیت را به‌کلی نادیده گرفتیم که برای بسیاری از سرمایه‌گذاران دیگر، شکل‌وظاهر سایت هیچ اهمیتی ندارد. چون می‌دانستند که ظاهر زیبا ساده‌ترین قسمت هر کسب‌وکاری است و اگر استارتاپی راه کسب درآمد را بلد باشد، رابط کاربری به‌مرور بهبود خواهد یافت.
تخصیص نادرست منابع به این امر منتهی شد که وقتی آزمایش تعدادی از کانال‌های دیجیتال را آغاز کردیم، صفحه فرودمان کاملاً نادیده گرفته می‌شد. نمی‌توانستیم تشخیص بدهیم که با وجود نرخ کلیک بالا، چرا مشتریان گام نهایی را برنمی‌دارند و خرید نمی‌کنند. دلیلش این بود که همه منابع را به طراحی جدید سایت و رفع مشکلات آن معطوف کرده بودیم و فرصت کافی نداشتیم که صفحات فرود جدید طراحی کنیم و این صفحات را به‌سرعت آزمایش کنیم. به‌علاوه، این تصور که سایت‌مان به اندازه کافی خوب نیست، باعث شد پیش از آنکه مرحله بعدی برندسازی را آغاز کنیم، نسبت به علاقه مشتریان احتمالی به خرید بیمه‌نامه‌های ما دچار شک و تردید شویم.
۵. برای مشتریان جذابیت زیادی ایجاد نکرده بودیم
تصور کنید برای توزیع یک کالای جدید، تفاهم‌نامه‌ای با یک فروشگاه زنجیره‌ای امضا کرده‌اید و اکنون کالای شما در قفسه‌های فروشگاه قرار گرفته است. این نخستین مرحله از فروش است و پس از قرار دادن کالا در قفسه فروشگاه، نوبت به چالش اصلی می‌رسد؛ باید کاری کنید که مشتریان محصول‌تان را ببینند و به قدری علاقه داشته باشند که از بین نام‌های شناخته‌شده و جاافتاده، محصول شما را انتخاب کنند و بابتش پول بپردازند.
هنگامی که می‌خواستیم موتور توزیع‌مان را از طریق ارائه‌دهندگان امنیت سایبری طراحی کنیم، به حداقل حاشیه سودی که برای شرکای توزیع‌مان جذابیت داشته باشد، فکر نکردیم. اگر حاشیه سود جذابیت بیشتری داشت، همکاران‌مان برای فروش محصول ما تلاش بیشتری می‌کردند. مدل‌سازی ما نشان می‌داد هزینه جذب مشتری پایین است، اما واقعیت این بود که حاشیه سود به قدری نبود که همکاران‌مان حاضر باشند دردسرهای جذب مشتری را به جان بخرند و منابع خود را به این کار اختصاص بدهند. ما در امضای تفاهم‌نامه مشکلی نداشتیم، اما همکاران‌مان راه‌های بهتری برای کسب درآمد داشتند و وقت و انرژی خود را برای فروش محصول ما صرف نمی‌کردند.
ما نباید همه تخم‌مرغ‌هایمان را در یک سبد می‌گذاشتیم. باید در مدل توزیع‌مان، همکاری با بیمه‌گران سنتی را هم در نظر می‌گرفتیم و به یک فروشنده عمده تبدیل می‌شدیم. اگر این کار را می‌کردیم، می‌توانستیم در کنار الگوی فروش خودمان، به کارگزاران بیمه خدمات نرم‌افزاری ارائه دهیم و تا حد زیادی از ریسک بکاهیم.
