یادداشتی از حامد شیداییان، مشاور تحول دیجیتال و چابکی سازمانی
- بخش اول: جوگیریِ دیجیتال
«ما می‌خواهیم یک پروژه سنگین تحول دیجیتال را در سازمان‌مان شروع کنیم! خیلی هم عجله داریم و می‌خواهیم دو، سه‌ماهه هم تمام شود!
شنیدیم این روزها تحول دیجیتال خیلی مُد شده و گویا دانشگاه تهران جایزه ملی برایش می‌دهد؛ می‌خواهیم حتماً این جایزه را هم به ویترین افتخارات‌مان اضافه کنیم.
البته ناگفته نماند که بلوغ دیجیتال ما خیلی بالاست؛ وب‌سایت و شبکه اجتماعی پرمحتوایی داریم! دیتاسنترمان هم خیلی پیشرفته است. همین پارسال چند میلیارد تومان تجهیزات برایش خریدیم!
راستی مرکز نوآوری‌مان را دیده‌اید؟ طبقه آخر برج شرکت‌مان است!
فقط مانده پیاده‌سازی فلان محصول بیمه‌ای بر بستر بلاکچین و هوشمندسازی بهمان خدمت با شبکه عصبی که آن هم دست شما را می بوسد.
راستی، مدیرعامل‌مان گفته یه زمین در متاورس برای شرکت بخرید!»
دوستان! «تحول دیجیتال» یک پروژه نیست؛ یک سفر و مسیری بی‌انتهاست. این عبارت بیشتر از اینکه «دیجیتالش» اهمیت داشته باشد، «تحولش» مهم است. سازمان به‌ویژه در لایه رهبری، باید آمادگی قدم‌نهادن در این مسیر پرچالش را داشته باشد. شما نیاز به برپاسازی نظام حکمرانی تحول دیجیتال دارید. بدون آگاه‌شدن و حمایت مدیرعامل و هیئت‌مدیره، راه به جایی نخواهید برد. آنها باید به این باور رسیده باشند که تحول دیجیتال برای صنعت بیمه و برای شرکت‌شان یک الزام است؛ نه واژه‌ای دهان‌پرکن.
برای تعیین استراتژی و نقشه‌راه قدم‌نهادن در این مسیر، باید تفکر چابک داشت و عدم قطعیت، ابهام و پیچیدگی نهفته آن را پذیرفت. تحول دیجیتال به شکل‌گیری فرهنگ و نظام نوآوری و نیز آموزش مهارت‌های گوناگون به لایه‌های مختلف سازمان نیاز دارد. شما به تربیت زبدگان دیجیتال نیاز دارید.
قرار نیست با تحول دیجیتال خاک سازمان‌تان را به توبره بکشید. اینکه سراغ نوسازی مدل کسب‌وکار بروید، یا دیجیتالی‌کردن فرایندهای بیمه‌گری را آغاز کنید، یا تجربه مشتری در عملیات صدور یا خسارت را بهبود بخشید، بستگی به بلوغ و بضاعت سازمان‌تان دارد.
لطفاً جوگیر نشویم!
- بخش دوم: دو روی سکه تحول دیجیتال
همه‌گیری کرونا باعث شد دیجیتالی‌شدن سازمان‌ها و کسب‌وکارهای کشور و از جمله برخی شرکت‌های بیمه، در دو، سه سال گذشته شتاب گیرد، اما آیا این اتفاق هدفمند و پایدار بوده؟ آیا تحول دیجیتال صرفاً برای تحول دیجیتال انجام شده یا با هدف تأثیرگذاری بر شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان؟
آیا سازمان‌هایی که داعیه تحول دیجیتال دارند، به «نرخ بازگشت دیجیتال» توجهی دارند، یا اصلاً می‌دانند چیست؟
دیجیتالی‌شدن و تحول دیجیتال در سازمان‌ها زمانی معنا و مفهوم پیدا می‌کند که فقط به آخرین روندهای فناورانه نگاه نکند و شاهد تغییر در محصولات، خدمات، فرایندها و در یک کلام مدل‌های کسب‌وکار سازمان با هدف تأثیرگذاری مستقیم یا غیرمستقیم بر شاخص‌های راهبردی کسب‌وکار باشیم.
نوآوران سازمانی باید دست به اکتشاف مدل‌های برتر کسب‌وکار بزنند تا به نوآفرینی در سازمان‌شان جان تازه‌ای ببخشند. برای اینکه شرکت‌های بیمه بتوانند همچنان در رقابت باقی بمانند و پیشرو و تأثیرگذار باشند، داشتن شایستگی‌های جدید ضروری است؛ بنابراین باید تلاش‌های خود برای تحول دیجیتال را تسریع بخشیده و به‌دنبال کمک‌گرفتن از اینشورتک‌ها نیز باشند. مرزهای بین بیمه‌گران سنتی فعلی، اینشورتک‌ها، غول‌های فناوری و شرکای فنی بایستی در این صنعت محو شود.
امروزه مدل‌های کسب‌وکار، سریع‌تر از قبل، منقضی می‌شوند. نباید همراه با افول آنها در دام کهنگی افتاد. علاوه بر رقبای ریشه‌دار، استارتاپ‌های طغیانگر هم سر برمی‌آورند و دیر یا زود کسب‌وکارهای جاافتاده را به چالش می‌کشند.
شرکت‌های شکست‌ناپذیر در بلندمدت در حال رشد و بالیدن هستند، چون در حالی میوه مدیریت‌کردن «امروز» را می‌چینند که از قبل بذرهای کسب‌وکار «فردا» را نیز افشانده‌اند.
